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滨海投研|投后管理不仅是风险管控的过程,更是价值创造的过程

日期:2019-03-22 浏览次数:659


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私募股权投资,大家关注的“融、投、管、退”,如果说融是价值投资的资本累积,投是发现价值,那么管就是创造价值,退是实现价值。通过企业的投后管理,给企业赋能,让企业充分发挥其创造价值的本质,显得格外重要。

回首中国私募股权投资市场,2009年创业板推出,给企业上市提供了前所未有的的机遇,企业IPO后市盈率很高,在此市场环境下,很多股权投资机构赚的盆满钵满,同时也造就了中国一大批的亿万富翁,从此,中国的私募股权市场的发展正式拉开了帷幕。2014年,证监会和基金业协会正式规范私募股权基金市场,私募股权投资开始成为中国高净值人群资产配置必不可少的资产类别,股权投资走进千家万户。

私募股权基金,是投资者参与企业股权投资的主要方式。在过去IPO热潮带来的快速财富增长的刺激下,股权投资管理机构大部分把主要精力放在了寻找成熟的拟上市项目上,完成投资后即静待其上市,坐收渔利,然后在解禁期结束后套现走人,很少会有投资机构会正真关注企业自身的发展情况,投后管理意识薄弱,甚至有些机构还不知道投后管理为何物。毕竟准上市项目数量有限,股权投资更多投资的还是VC/PE阶段的项目。不管哪一阶段介入企业的股权投资,为被投企业赋能,做好投后管理,帮助企业更快速成长越来越受到重视。

滨海金控对企业进行投前的尽调开始,我们始终以为企业赋能作为目的去看待每一个拟投项目。如果一个好的企业我们有投资意向,也想将其做成私募股权基金让投资者参与,我们希望的不是去包装企业,为企业增加亮点,相反我们会通过尽调发现企业的不足,分析在投后我们能够给企业带来哪些扶持和资源,怎样为企业更好的做价值管理,形成战略合作。所以,在好项目的选择上,会倾向于滨海金控能够给到企业赋能的项目。

一般来说,对企业的投后管理需要管控的因素非常多,包括了财务管控、运营管控、产品管控、渠道管控等硬性约束的管控,也需要包括组织管控、战略管控、企业价值文化管控等软性约束的管控。但是,一般性的管控,更多是风控措施,真正的增值性管控,一定是用好自己企业的核心竞争力和私募股权机构的专业服务和资源,帮企业解决问题和创造更多的价值。

随着资本市场大体量地增长,但优质的项目毕竟是少数。虽说好的项目靠养,但投前部门也要尽可能地降低企业孵化成本。为了吸引到足够多优质的项目,单纯靠资金的支持已经很难留住优质的企业方。这一点也承载了投前投后互相辅佐的价值。在投前部门短期内完成企业投资后,投后人员通过长期的跟进回访,甚至于纠错打磨后,对当初投资人员的投资逻辑进行检验。

投资后管理前期需要深入了解被投资企业,企业与项目经理建立相互之间的默契,尽可能地达成一致的经营管理思路及企业管理形式,完成企业的蜕变,达到企业规范管理的目标,再通过不断地帮助被投资企业改进经营管理,控制风险,推动被投资企业健康发展。

在私募股权投资基金投资后的管理,主要有监控与增值活动两方面内容。基金管理人通过对被投资企业的帮扶,确保其在发展过程中决策的正确性,要让被投资方的增值最大化,而且基金管理人要保护自己的股权基金利益,必须预防企业一切危害基金管理人利益的行为出现,这就需要及时参与到被投资方的管理工作中去,实施监控。根据基金管理人所涉及内容的侧重可将投资后管理类型进行如下分类:

一、参与管理型投后管理

这一类型是指私募股权投资基金将资金投给被投资企业之后,参与到对被投资企业日常运营管理中,而这类参与被投资企业的直接管理活动是投资者觉得对被投资企业发展是有益的、很是必要的,这可以为被投资企业带去更多价值,例如其可以助企业进行风险控制从而增值。私募股权基金人对被投资企业的管理活动包括了一切可以让企业增值的活动和同步进行的监督、控制活动。

二、控制风险型投后管理

私募股权基金管理人将采取一些紧密管理监督活动,从而缩小信息的不对称。对于被投资企业,私募股权基金管理人往往要求保留有与其股权不相称的广泛控制权,以防止私募股权投资管理专家可能出现的“道德风险”和“套牢”问题出现。

三、资源协同型投后管理

做产业链投资布局的私募基金管理人,会结合自身拥有的产业资源寻找能够把资源协同起来的企业进行投资,被投企业往往需要的不仅仅是资金层面的支持,在其他产业上下游的资源对于企业也是非常重要,该类型投后管理,能优化被投企业业务结构,帮助企业带来更低成本的供应商或更多的销售签单,帮企业更加快速的成长。

一般比较直接的管理模式有:(1)派驻董事,因为私募股权基金一般进行的都是财务投资并不追求控股,故一般只能派驻一名董事,无法掌控董事会的通过事项,可要求其他管理权利。(2)派驻财务负责人,由于私募股权基金与被投资企业之间的信息不对称,投资后易发生道德风险,故派驻财务负责人或副职负责人亦非常重要。(3)派驻其他管理人员,可视情况而定。

目前的市场环境,靠抢pre-ipo企业获取高额回报的时代或许将一去不再复返,提高投后管理水平、切实提高被投资企业的真实价值,做好投后管理非常重要。一个好企业若没有好的管理亦有可能由好转坏,管理与将来的退出的联系相较于投资来讲更加紧密。滨海金控有成熟的投后管理部门和项目管理部门,每一个投后管理人员有明确的工作范围和职责,能够确保对每一个被投资企业做到充分的投后管理。管理范畴不仅包括资源对接、定期回访,还包括深入洞察企业内部管理问题,制定详细计划及参与企业运营。投后团队持续地专注于帮助企业在运营过程中解决各类管理问题,提升企业价值。

为了更好地为企业赋能,滨海金控认为新经济背景下的投后管理,投资机构需要强强联手,充分调动整合投融界、上市公司、核心央企、行业龙头的资源,以产业协同的方式把资源通过自己的运营能力,在被投企业的投后管理中帮企业把价值最大化地进行变现。资源整合,很多时候是为项目投后管理事先做好准备的。

2017年3月份在广州市工业和信息化委员会的业务指导下,滨海金控联合广汽集团、广州地铁、广州城投、广州基金、立白集团和广药集团等广州核心龙头企业共同成立了广州市产业招商投资促进会,滨海金控是产促会的执行会长单位。成立产促会是为了更好地了解企业诉求、提供有效服务(含产业招商、产业投资、项目申报等),同时,大家强强联手,发动彼此的产业资源在广州优化产业结构、完善产业配套,促进广州市产业转型升级,振兴实体经济,深化供给侧结构性改革。这在于企业的投后管理中,通过整合核心央企和上市公司的资源赋能企业,是具备战略性意义的。

2018年12月20日,由滨海金控、广州市产业招商投资促进会(以下简称“市产促会”)、北京市金杜律师事务所(以下简称“金杜律所”)、广州加速教育科技有限公司(以下简称“加速商学院”)、中信证券股份有限公司(以下简称“中信证券”)、广东文投创工场投资管理有限公司(以下简称“省文投”)共同发起的粤港澳大湾区(准)独角兽企业成长营。成长营的成立主要也是为了促进优质“两高四新”(高科技、高成长、新技术、新产业、新业态、新模式)企业与龙头企业、省市相关职能部门、优质产业园区、著名投资机构之间的合作,以技术创新助推实体经济转型升级,加快推进粤港澳大湾区产业协同发展。这对于滨海金控在投资和孵化两高四新相关产业的项目时,投后管理的资源协同和企业赋能再次增加筹码。

目前,滨海金控对于企业的投资覆盖了不同成长阶段的企业,而处于不同发展时期的企业,投后管理着重点也有所不同。

一、早期项目的投后管理

种子期的企业,往往团队配置不完善,股权架构也不够合理。在这个阶段上,与其说是投资项目,不如说是投资创始人或者核心团队。对于早期项目,人的因素起着至关重要的作用。团队在种子期就已经十分合理完善的项目是很稀缺。对于大多数早期项目而言,团队往往具有瑕疵或者不足,那么投资机构需要多费功夫协助企业把团队搭建起来。核心骨干班子的完美搭建,也为后期的爆发式增长提供了基础。目前,滨海金控也投资自己的企业孵化器,孵化器和产业园区能够更好地为企业提供团队搭建和资源的共享优势。

TMT领域是滨海金控重点投资的方向,处在天使轮或者 Pre-A 轮阶段的 TMT 公司,前期要能抓住核心业务,快速迭代,并且不断试错业务方向和模型。一旦发展到 A 轮,产品形态和模式需要基本稳定,这时需要更注重产品的完备和稳定,包括稳定度、完善度、安全性等各个方面。在这一阶段上协助企业方多探讨更合理更有想象空间的商业模式,减少企业的试错成本,避免为走弯路交学费的情况发生。

对于早期的项目而言,融资几乎是在企业自身还没有良好造血能力的情况下,保证企业资金链稳定,能够持续发展的必要支撑。如果企业在早期就具备优质的造血能力,那是最好不过的了。但一般而言,早期项目一来缺乏合理的财务分配,二来没有很好的变现渠道,甚至于能够盈亏平衡都是不错的,那么在这个阶段上,资金链的断裂是极有可能直接毁掉一个项目。对于能够造血的企业来说,前期的资本介入仍然有利,例如缩短产品的周期,催熟产品,更快地面向市场。考虑到引入下一轮的投资机构还需要一段时间的接洽和磨合,在这种情况下,基金管理人与项目方需要未雨绸缪,让企业账面资金能够支撑,投资机构可以成为企业最好的财务顾问。

二、成长期项目的投后管理

在这个阶段上企业,资方投后部门一方面协助企业完善商业模式,但更多值得深究的是变现渠道的打通,即盈利模式的梳理和开发。纵使对天使轮而言,盈利模式也是一直思考的点,但在 A+ 轮尤为重要。当项目发展到 A+ 轮到 C 轮时,合理的盈利模式会为企业带来更多的流量和现金流,开始大规模启动造血功能。例如到了 B 轮的 TMT 公司,在规模上已经具有一定的优势,着力点要转变成扩展性和性能效率,以及细节处理和变现渠道。

对于这个阶段上的企业,融资不单单仅是找资金,更多是搜寻符合企业文化,契合企业未来战略的投资机构,这样不仅能够带来资金上的帮助,更多的是带来资源上的补充和支持。

在这一阶段上,投后部门要更加深入地了解企业未来发展战略和规划,并对当前符合企业文化属性的资方进行梳理,然后再牵线进行资本对接,其实就是相当于专业 FA 的角色。在资本对接过程中,不断解决资方的质疑,梳理清楚企业未来的发展方向。在这个阶段上,甚至于必要的转型或者跨领域拓展都有可能发生,但一定要慎重考量。

三、准上市项目的投后管理

接盘 D 轮或者 Pre-IPO 的一般是大体量的基金。在这一阶段上的企业往往具备较成熟的商业模式,也有很好地盈利增长点。在这一阶段上,投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局,例如业务并购,佐以补充,完善产业链,为上市做准备。

吸纳中小型企业,并购补充企业短板成为这个阶段上的企业发展的重点。必要的战略融资与并购会成为这轮跟进的投资机构应该实时关注的重点。

从当前的投后管理工作来看,这一阶段上的投后角色开始减弱,更多的是定期跟进,资源补充对接。至于到战略层面,例如融资或并购,投后管理工作的深度还需要加强。当然,被并购也是实现资本退出的路径之一。一般企业在 B 轮左右就大致敲定被并购的意愿和可行性。当企业发展到 D 轮左右,如果希望被并购时,投后部门在此时应该协助对接产业内或者可以形成战略补充的企业,并协助对接。

四、上市公司的投后管理

IPO 及以后的投后管理工作相比较于前期而言,价值增加点就少了很多,但并不是代表不需要。定期的财务回访,及必要事件的披露和跟进,确保企业在上市后能够有效地增长和扩张,从而确保投资机构的利益。在这个阶段上,投后部门更多地担任起医生的职能,定期的体验把脉确保企业一直在健康地发展。

做好投后管理,对滨海金控来说一直是投资中最重要的过程。投后能够给企业带来哪些扶持和资源,怎样为企业更好的做价值管理,形成战略合作,这一直是我们思考的重点。只有企业快速成长了,最终才能实现被投企业、投资机构、基金投资人三者共赢!

作者:滨海IC团队

编辑:滨海君

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